Kan LEAN också vara hälsofrämjande som ledarskapsmodell?

Av Michaela Sjölind och Maria Forss

 

I den här bloggtexten ställer vi frågan om huruvida det populära LEAN ledarskapet också kan vara hälsofrämjande? Michaela Sjölind har vid Arcada våren 2018 skrivit ett masterarbete http://www.theseus.fi/handle/10024/143470 (External link) om temat, men i denna text diskuterar vi enbart huruvida Lean är hälsofrämjande. Lean är ett sätt att organisera arbetet på för att göra det mer effektivt, arbetssättet växte fram inom det japanska bilföretaget Toyota (Agan, 2014). Lean har idag också spritt sig inom vården som ett förbättrings- och effektiveringssätt (Modig & Åhlström, 2011).

Hälsofrämjande ledarskap

Arbetslivet utgör en stor del av en människas liv och har betydelse för hälsan. Arbetet tillgodoser starka mänskliga behov och är därför viktig för livskvalitén. Social- och hälsovårdsministeriet har ett projekt på gång som heter Arbetsliv 2020 och med projektet vill man lyfta arbetslivet i Finland till de bästa i Europa. För att nå dit vill man förbättra arbetsförhållanden och arbetshälsan, förebygga arbetsoförmåga samt öka arbetsmöjligheterna för partiellt arbetsoförmåga. Ett av nyckelmålen bygger på god ledning. (Social- och hälsovårdsministeriet, 2017)

Vårdpersonalens välbefinnande är en viktig förutsättning för att kunna se till patienternas hälsa och välbefinnande. Från att fokusera på problem, sjukfrånvaro och brister bör man byta fokus och istället prata om möjligheter, utmaningar, frisknärvaro och välbefinnande på arbetsplatsen, alltså det hälsofrämjande perspektivet. Välbefinnande på arbetsplatsen bör människor skapa tillsammans, det gäller för alla i organisationen att ta ett personligt ansvar på arbetsplatsen (Kazemi, 2010)

Aaron Antonovsky (1987) intresserade sig för vad det är som gör att vissa människor klarar påfrestningar i livet och ändå förblir friska, och i vissa fall dessutom utvecklas och växer som människa. Enligt Antonovsky är hälsa inte att undvika sjukdomar och påfrestningar utan i stället att kunna hantera sitt liv i med – och motgångar och göra det bästa av tillvaron. Det gör man genom känsla av sammanhang (Kasam) som består av begreppen; begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet (Antonovsky, 1987).

Begriplighet på en arbetsplats är att kunna se samband mellan olika delar av organisationen, hur ser arbetsprocessen ut och var befinner jag mig, vad är min uppgift? Hanterbarheten på arbetsplatsen bygger på att man har färdigheter i form av yrkeskunnande, erfarenhet samt personliga resurser. På arbetsplatsen skapas hanterbarhet genom bra verktyg, rätt material och hjälpsamma arbetskamrater samt en fungerande organisation. Positivt är också att kunna styra arbetstakten, påverka villkoren i arbetet samt att få ta egna initiativ. Om man inte känner meningsfullhet så minskar intresset att öka sin begriplighet och motivationen att hantera problem. Upplevelse av meningsfullhet och livslust hänger nära samman (Hult 2008). Människor som inte får bekräftelse på att de gör ett bra arbete upplever att deras arbetsbelastning är hög och kan därför drabbas av stress och ohälsa. Sjukfrånvaron sjunker märkbart när arbetsklimatet blir mer uppskattningsorienterat (Angelöw, 2013).

Lean i vården

Lean i vården handlar om värdeskapande och klokt utnyttjande av tid och resurser. I dagens samhälle betonas patientens ställning och valfrihet inom vården. Mera resurser fås knappast till sjukvården utan man måste se hur man använder de resurser man redan har. Grundprincipen inom Lean är att identifiera vad som är värdefullt i ett flöde, med flöde menas alla aktiviteter som sker runt patienten. När man pratar om Lean i vården utgår man från patienten (Toussaint & Berry, 2013). Patienten är i centrum och vägen från att patienten anlitar vården, får hjälp och kan skrivas ut ska vara så kort som möjligt.  Med ständiga förbättringar betyder det att arbetstagare och ledare ständigt är delaktiga i förbättringsarbete. Tanken är att problem som uppstår snabbt identifieras, orsakerna till problemet förstås och lösningar prövas. Medarbetarnas engagemang och möjlighet att undersöka och förbättra sitt eget arbete ska vara i fokus. Förenklat kan man säga att målet med Lean i vården är att personalen får vad vi lägger i begreppet arbetsglädje, patienten får kvaliteten i vården och arbetsgivaren får en effektiv verksamhet (Brandt, 2013)

Ständiga förbättringar ställer också krav på ledarskapet. Det ledarskap som krävs när man arbetar med Lean i vården är situationsanpassat, stödjande och närvarande. Arbetstagarna bör känna att de får och förväntas påverka sin situation. Ledaren utgör ett stöd till arbetstagarna. Till en början handlar det mycket om att vara synlig, ge uppmuntran och leda gruppen framåt. Att upptäcka avvikelser är faktiskt en del av Lean och man måste som arbetstagare våga visa på avvikelser för att nå förbättringspotential. I en Lean organisation ska ingen dölja problem utan de ska lyftas fram för att kunna göra en förbättring. Man frågar aldrig vem utan alltid varför, man pekar aldrig ut någon. (Petersson, 2014)

Vikten av ett gott ledarskap för att få Lean att fungera i en organisation bör poängteras ofta. Ledarskapet är avgörande för att få Lean att fungera och få hållbara resultat i längden. En ledare som arbetar utifrån Lean bör vara en god förebild, ha goda insikter i arbetet ute på fältet och känna till sina medarbetare, en synlig ledare helt enkelt. Ledaren bör vara ödmjuk, en god lyssnare och kommunikatör samt uppmuntra till ständiga förbättringar. (Wersén & Fridstaden, 2016)

________________________________________

Michaela Sjölind, masterstudent vid Arcada yrkeshögskolan, programmet för hälsofrämjande. Kontaktuppgifter: E-mail: msjolind@gmail.com

Maria Forss, överlärare vid Arcada och examensansvarig för utbildningsprogrammet Hälsofrämjande. Kontaktuppgifter: maria.forss (@) arcada.fi

________________________________________

KÄLLOR

Agan, T., 2014. The secret to lean innovation is making learning a priority. Harvard business review.

Angelöw, B. 2013. Ledarskapshandboken. Att utveckla och stärka ledarskapet. Natur och kultur; Stockholm. 334 s.

Antonovsky, A. 1987. Hälsans mysterium. Natur och kulturs psykologiklassiker. 271 s.

Brandt, J. 2013. Lean i svensk sjukvård – bakgrund, praktik och reflektioner. Liber; Stockholm. 82 s.

Hult, S. 2008. Salutogent ledarskap – en investering. Chef och ledare i vården, 1/2008

Kazemi, A. 2010, Välbefinnande för hälsoförsörjarna; utgångspunkter och arbetsmetoder. Chef och ledare i vården, Vol.42 (1) s. 6-12.

Modig, N. & Åhlström, P. 2011. Vad är Lean? En guide till kundfokus och flödeseffektivitet. Institute for research; Stockholm. 132 s.

Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blucher, D. & Alsterman, H. 2014. Lean – gör avvikelser till framgång. 2 uppl. Part Media; Bromma. 218 s.

Social – och hälsovårdsministeriet. 2017. Projektet arbetsliv 2020. Tillgänglig: http://stm.fi/sv/projektet-arbetsliv-2020 (External link) Hämtad 22.9.2017

Toussaint, J.S. & Berry, L.L., 2013. The promise of Lean in health care. In Mayo clinic proceedings (Vol. 88, No. 1, pp. 74-82). Elsevier.

Wersén, H. & Fridstaden, M. 2016. Självständigt arbete på avancerad nivå, Lean ledarskap i nöd och lust. Mittuniversitetet ; Sundsvall. 59 s.