Research

Hälsofrämjande teamarbete

May 21, 2018

Av Britt-Marie Lindfelt och Maria Forss

 

I arbetslivet betonas allt mer fungerande arbetsteam som skall vara både kreativa och självstyrda. Samtidigt är det viktigt att medarbetare trivs och upplever gott välbefinnande i sina arbeten. Britt-Marie Lindfelts masterarbete http://www.theseus.fi/handle/10024/142369 på handlar om teamarbete och om frisk- och risk- faktorer med teamarbete. Med den här bloggtexten lyfter vi fram viktiga framgångsfaktorer för välbefinnande i teamarbete.

Arbetshälsa och hälsofrämjande

Det finns en iver i att förstå sambandet mellan produktivitet och välbefinnande i arbetet samt olika former av teamarbete (Merrifield, Calhoun & Stevens, 2008). Samtidigt är det viktigt att föra diskussioner om arbetsförhållanden och arbetshälsa. Arbetshälsa innebär att arbetet är både säkert, hälsosamt och motiverande. Arbetsgivaren har, enligt arbetarskyddslagen bl.a. ansvar för en trygg och sund arbetsmiljö samt för arbetarskyddet (Arbetshälsoinstitutet, 2018). Definitionen på arbetshälsa är ändå inte så enkel för att det även handlar om en individuell upplevelse. Faktorer som främjar arbetshälsa är gott ledarskap, jämlikhet, bra arbetsklimat samt yrkeskompetens hos arbetstagarna. Arbetsgivaren och arbetstagaren ska tillsammans sträva till att skapa arbetshälsa (Social- och hälsovårdsministeriet, 2018). Med beaktande av målsättningen för projektet Arbetsliv 2020 (Arbets- och näringsministeriet, 2017) och det faktum att arbetskraften i Europa blir allt äldre, bör man beakta arbetshälsoperspektivet i såväl planering som utformning av verksamhet inom social- och hälsovårdsbranschen. Det finns tecken på att tillfredsställelsen i det finska arbetslivet har förbättrats, men det krävs målmedvetet arbete för att den stigande trenden ska fortgå (Hahtela, 2016).

Enligt forskning är framgångsfaktorer för välbefinnande i teamarbete:

  • gemensam vision,
  • psykisk säkerhet,
  • kunskapsdelning och
  • samarbete.

Gemensam vision. Den konventionella synen har varit att visionen orubbligt bör vara densamma, för att människor ska hållas motiverade och på rätt spår. Men i sådan verksamhetsmiljö där innovationsprojekt är komplexa, dynamiska och osäkra, är det av stor betydelse att även visionen kan utvecklas och att den formbar. För det första är teamens kapacitet ofta oklar i början men efterhand så integreras medlemmarnas kunnande och nya möjligheter uppenbaras. För det andra så ger en anpassbar vision rum för olika deltagare att forma den i ett tidigt skede och även påverka den under arbetets gång, vilket är väsentligt för att upprätthålla känslan av engagemang hos teamet. För det tredje så kan det vara att det tar innan ett projekt kommit igång, kan man konstatera att brukarnas behov har förändrats under tiden och då behöver även projektet och dess vision anpassas därefter. Man poängterar vikten av att ha tydliga värden och underliggande principer, eftersom det utgör grunden för all verksamhet (Edmonson 2016; Wheelan 2014).

Psykisk säkerhet. På en arbetsplats är det viktigt att skapa en omgivning där teammedlemmarna kan känna sig trygga och kan komma med ”tokiga” idéer, där misstag är tillåtna samt att man kan vara av olika åsikt, utan risk att bli till åtlöje eller bli bestraffad (Delizonna, 2017; Edmonson, 2016). För att kunna främja en psykiskt säker arbetsmiljö, bör ledarskapet uppmuntra till nyfikenhet, bekräfta osäkerhet och markera dess egen felbarhet. På detta sätt kan man bidra till en ökad tolerans och  öppenhet gentemot andra medlemmar, såväl på individnivå som ifråga om olika yrkeskategorier. Vidare betonar man vikten av social bindning, dvs. möjlighet till socialt umgänge mellan team- medlemmarna, i syfte att stärka samarbetet (Edmonson, 2016). En god säkerhetskultur återspeglas i

arbetsvälbefinnande. Psykisk säkerhet innefattar en känsla av samhörighet, ett resultatinriktat  arbetssätt samt utövning av principen att hjälpa sina teammedlemmar (Virtanen, 2005). Då  man i team arbetar nära varandra, kan man därför ha stor betydelse för varandras hälsa och välbefinnande. Teammedlemmar sätter stor vikt vid företeelser som respekt och förmåga att lyssna  och ta varandra på allvar. Tillsammans med dessa företeelser, utgör trivsel och humor, i relationer  mellan arbetskamrater, exempel på friskfaktorer i arbetet (Sandberg, 2006).

Kunskapsdelning. Vid teamarbete bör man också möjliggöra delandet av kunskap (Edmonson 2016;

Virtanen 2005) för att öka insikt i olika teman och delområden. Detta minskar också risken för missförstånd och konflikter. I det här sammanhanget bör man inte förbise vikten av att hålla möten och påbjuda till diskussioner samt ordna plattformar för kommunikation. Men trots allt är personlig interaktion att föredra. Därigenom kan en gemensam professionell värdegrund utformas och klargöras, vilket är en väsentlig grundförutsättning för ett lyckat teamarbete. Det som utgör en av de största utmaningarna är, att omforma eller utveckla teammedlemmarnas skillnader och särdrag till en styrkekälla för teamet (Edmonson 2016). Det mest väsentliga, för att förstå verksamheten i team, är insikten om vad som gör att teamen fungerar och håller dem samman, så att det sker en inlärning hos teammedlemmarna hela tiden. Det handlar om tillit, och det är av stor betydelse då det gäller inlärning och kunskapsdelning i ett team. Sannolikheten för framgångsrikt teamarbete ökar markant, då teamet har en tydlig uppfattning om sin uppgift, då teamet består av engagerade medlemmar och teamarbetet grundar sig på tillit och kunskapsdelning (Virtanen 2005).

Samarbete. Samarbetshälsa innebär att samarbete mellan människor i arbetslivet hänger ihop med människors hälsa. I detta sammanhang avser man med samarbete, den konkreta interaktionen som sker mellan personer som arbetar mot ett gemensamt mål. Interaktion, å sin sida, är förknippat med kommunikation i olika former såsom språk, kroppsspråk och handling (Sandberg 2011). Samarbete,  målorientering och samhörighet är nära förknippade med varandra (Virtanen 2005). Forskning tyder på att intensivt samarbete kan höja såväl produktivitet som effektivitet, men det kan även påverka arbetstagarens hälsa och välbefinnande. Det handlar alltså också om att skapa välbefinnande för dem som arbetar i team och inte enbart för dem som använder sig av deras tjänster. Endast genom lösning av konflikter och klargörande av gemensamma mål och strategier, kan man samarbeta (Wheelan 2014).

Sammanfattningsvis kan vi konstatera att utmaningar i dagens hälsovård för det mesta är väldigt komplexa. För att möta och effektivt arbeta med problem som inte har någon enkel lösning krävs samarbete och ett gott teamarbete.

Läs gärna hela masterarbetet av Britt-Marie Lindfelt.

____________________________________________

Britt-Marie Lindfelt, masterstudent vid Arcada yrkeshögskolan, Utbildningen inom hälsofrämjande. Kontaktuppgift: bm.lindfelt@windowslive.com

Maria Forss, överlärare vid Arcada och examensansvarig för Utbildningen inom hälsofrämjande. Kontaktuppgift: maria.forss@arcada.fi

___________________________

Källor

Arbetshälsoinstitutet. 2018. Välmående arbetsgemenskap. Tillgänglig: https://www.ttl.fi/sv/arbetsgemenskap/ Hämtad 25.3.2018

Arbets- och näringsministeriet. 2017. Arbetsliv 2020. Tillgänglig: http://www.arbetsliv2020.fi/sv/projektet_arbetsliv/arbetslivsstrategin  Hämtad 27.4.2017

Carpenter, M. A., Bauer, T., Erdogan, B., & Short, J. 2010. Principles of management. flatworld Knowledge. Web Books Publishing. Tillgänglig: http://www.web-books.com/eLibrary/ON/B0/B58/000Title.html Hämtad 25.1.2018

Delizonna, L. 2017. High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create It. Harvard Business Review. Tillgänglig: https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it  Hämtad 4.1.2018

Edmondson, A. C. 2016. Wicked Problem Solvers. Harvard Business Review, 94(6), 52.

Eurofound. 2016. Sixth European Working Conditions Survey – Overview report. Pub-lications Office of the European Union, Luxembourg. Tillgänglig: https://www.eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_publication/field_ef_document/ef1634en.pdf Hämtad 24.4.2017

Hahtela, N. 2017. Sairaanhoitajien työolobarometri 2016. Sairaanhoitajaliiton julkaisu 30.1.2017.Tillgänglig: https://sairaanhoitajat.fi/wp-content/uploads/2017/01/tyoolobarometri_2016.pdf Hämtad 2.5.2017

Kramer, M., 2013. Investigating the double-edged sword: Two forms of cultural diversity and their effects on team processes and effectiveness (Doctoral dissertation, Dublin City University).

Merrifield, R., Calhoun, J. and Stevens, D., 2008. The next revolution in productivity. Harvard Business Review, 86(6), p.72.

Periyakoil, V. S. 2007. Taming wicked problems in modern health care systems. Journal of palliative medicine, 10(3), 658-659.

Sandberg, H. 2006. Det goda teamet. Studentlitteratur. s. 190.

Sandberg, H. 2011. Samarbetshälsa. 1 uppl. Lund: Studentlitteratur. s. 177

Social- och hälsovårdsministeriet. 2018. Tillgänglig: http://stm.fi/sv/arbetslivet/arbetshalsa  Hämtad 18.1.2018

Smets, P. H. M. 2014. The transition towards self-managing teams in the health-care sector. Tilburg University.

Valtioneuvosto. 2017. Tillgänglig: http://valtioneuvosto.fi/hallitusohjelman-toteutus/reformit Hämtad 6.4.2017

Virtanen P. 2005. Houkutteleva työyhteisö. Edita Prima Oy: Helsinki. s.260.

Wheelan, S. A. 2014. Creating effective teams: A guide for members and leaders. Sage Publications.

Young-Wolff, K. C., Kotz, K., & McCaw, B. 2016. Transforming the health care response to intimate partner violence: addressing “wicked problems”. Jama, 315(23), 2517-2518