Förändringsledarskap med hjälp av Bolman och Deals olika perspektiv
March 6, 2018
Av Jenny Tabermann1 och Maria Forss
Vid Arcadas masterutbildning inom HV (Hälsa & Välfärd) används den klassiska organisations boken Nya perspektiv på organisation och ledarskap (Bolman & Deal, 2014). I den här boken tillämpar författarna olika teoretiska perspektiv på organisation och ledarskap. Den här bloggtexten består av en kort presentation av dessa perspektiv och dessutom diskuterar vi huruvida perspektiven kan hjälpa oss förstå och förbereda oss för att leda förändringar på ett bättre sätt.
Förändringar orsakar känslomässiga reaktioner som ibland kan överraska oss själva. En del av ett gott ledarskap är en kännedom av de egna egenskaperna, styrkorna och svagheterna i ledarrollen (Higgs & Rowland 2011). För att kunna leda en förändring måste man vara beredd att utmana sig själv. Det är ledarens ansvar att skapa en atmosfär av tillit. Tillit inom organisationen baserar sig på samma faktorer som i vardagen.
Ledare måste hålla sina löften, agera som rollmodeller för sina anställda och bemöta alla anställda, även dem som man inte i vardagslivet skulle spendera tid med, på lika villkor. Skapa och hålla lika regler för alla på arbetsplatsen (Harju & Ruuskanen-Himma, 2016). Därtill behöver ledare upprätthålla en god atmosfär speciellt i förändringsprocesser. Inte endast handlar det om att tolerera och förstå anställdas känslor och reaktioner, men också att acceptera och identifiera de egna känslorna (Smollan & Parrys 2011) Om en ledare misslyckas med detta och framstår som ointresserade eller t.o.m. osäkra på sin sak riskerar detta till att medarbetare överväger att lämna organisationen (Browne & Rayner 2015).
Bolman och Deals fyrfält
Bolman och Deal (2017) presenterar ett ramverk på fyra former av organisationsledarskap. Modellen baserar sig på Bolman och Deals arbete i ledarskapsforskning och deras upplevelse om hur denna forskning kan förenklas till ett fyrfält. Bolman och Deals fyra ledarskapsfomer är 1) den strukturella ramen, som baserar sig på klara strukturer, roller och målsättningar, 2) HR ramen, som i sin tur ser arbetsgemenskapen som en familj och där de anställdas behov skall tas i beaktande. Ram 3) den politiska ramen, ser på organisationen som en djungel där de som har mest makt är de som klarar sig och som sista ram har vi 4) den symboliska ramen, som Bolman och Deal jämför med en karneval med sina traditioner, symboler och en egen kultur. (Bolman & Deal, 2017)
Med detta som bakgrunden fokuserar vi att med texten diskutera vilken förståelseram Bolman och Deals (2017) fyrfält kunde ge aktuella ledarskapsartiklar. Därmed är detta en riktade och avgränsade litteraturgranskning inom temat förändringsledarskap inom offentliga organisationer (Aveyard, 2014; Tuomi & Sarajärvi, 2013).
Överlag ser man att fokus i ledarskaps forskning ligger starkt i HR-fältet i Bolman och Deals modell (2017), med andra ord verkar det som om man inom förändringsledarskapet på den offentliga sektorn skulle fokusera på de mänskliga och gemenskapliga i organisationen. Inte helt oförväntat stiger även den strukturella aspekten i Bolman och Deals (2017) modell fram som en relevant profil med tanke på den byråkratiska naturen av de offentliga organisationerna, forskningen verkar dock inte vara ytterst positivt inställd till starka strukturella processer.
Då relationen mellan ledare och medarbetare fungerar och kommunikationskanalerna förhåller sig personalen mer positiva förändringar och konflikter kan minimeras (Van der Voet, 2016). Speciellt anmärkningsvärt är hur medarbetare förhåller sig till organisation och egna arbetsuppgifter i samband med förändringar och deras kvalitet; även om dåligt ledda förändringar kan påverka förhållandet till organisationen påverkas inte engagemanget till det egna arbetet och klienterna (Van der Voet & Vermeeren, 2017). Detta kan delvis bero på att personalen inom den offentliga sektorn känner ett ansvar för sina klienter eller så kan det också bero på ett intresse till själva arbetet. Arbetet kan kanske även ses som ett sätt att fly undan förändringsprocessen och försöka försvara sin egna roll inom organisationen.
Utöver de mänskliga aspekterna (HR perspektiv) uppmanas vi av Bolman och Deal att se förändringar med hjälp av numerisk data och ekonomiska realiteter. Brown & Rayner (2013) har problematiserat ”smart-data” i samband med utveckling. Med en medvetenhet om den fokus vi idag lägger på ekonomi och numeriska bevis kan man fråga sig i fall dessa inte i all sin öppenhet inte gömmer de mänskliga aspekterna bakom behovet för förändringar. Genom fokus på numerisk data påstår Browne och Rayner (2013) att man utesluter de faktorer som är kopplade till det mänskliga; innovationer, prestationers kvalitet och mångfald.
Som sagt visar forskningen på att de mänskliga aspekterna som kommunikation och individuella erfarenheter har en enorm betydelse för en lyckad förändring inom den offentliga sektorn. I flertal forskning betonas ledarens centrala roll vid förändringsprocesser inom den offentliga sektorn (Van der Voet, 2016; Brown & Rayner, 2013 & Docherty, 2014). HR-perspektiv och det symboliska perspktivet stiger fram i dagens ledarskapsforskning. Däremot ser vi att ledarskapsforskning tycks ägna mindre uppmärksamhet för fokus på makt och strukturella utmaningar i organisationer.
_____________________________
1 Jenny Tabermann är en tidigare masterstudent vid Arcada, jenny.tabermann@gmail.com
KÄLLOR
Aveyard, H., 2014. Doing a literature review in health and social care: A practical guide. McGraw-Hill Education (UK).
Bolman, L.G. and Deal, T.E., 2017. Reframing organizations: Artistry, choice, and leadership. John Wiley & Sons.
Bolman, L.G. and Deal, T.E., 2014. Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Studentlitteratur.
Browne, L. and Rayner, S., 2015. Managing leadership in university reform: data-led decision-making, the cost of learning and déjà vu?. Educational Management Administration & Leadership, 43(2), pp.290-307.
Docherty, M.A., 2014. Change Leadership During Hospital Mergers: A Case Study of the Formation of Alberta Health Services. South Asian Journal of Business and Management Cases, 3(1), pp.77-87.
Harju, A. and Ruuskanen-Himma, E., 2016. Onnistu muutoksessa–Järjestöjohtajan ja–kehittäjän käsikirja. Helsinki: Sivistysliitto Kansalaisfoorumi SKAF ry.
Higgs, M. and Rowland, D., 2011. What does it take to implement change successfully? A study of the behaviors of successful change leaders. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(3), pp.309-335.
Smollan, R. and Parry, K., 2011. Follower perceptions of the emotional intelligence of change leaders: A qualitative study. Leadership, 7(4), pp.435-462.
Tuomi, J & Sarajärvi, A. 2013. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Vanda: Hansaprint Oy.
Van der Voet, J., 2016. Change leadership and public sector organizational change: Examining the interactions of transformational leadership style and red tape. The American Review of Public Administration, 46(6), pp.660-682.
Van der Voet, J. and Vermeeren, B., 2017. Change management in hard times: can change management mitigate the negative relationship between cutbacks and the organizational commitment and work engagement of public sector employees?. The American Review of Public Administration, 47(2), pp.230-252.
